КАК ВЫРАСТИТЬ КРЫЛЬЯ

или Шесть рецептов развития ответственности подчиненных

Во время кризиса компании, как пешеходы, бывают <быстрые или мертвые>. От скорости реагирования на изменения рынка, от инициативности сотрудников, от стремительности принятия решений порой зависит не только поток денег сегодня, но и жизнь компании завтра. Чем быстрее изменения и сложнее ситуация, тем меньше шансов, что один человек, как жонглер, удержит все дела в своих руках. И поэтому сейчас особенно громко звучат жалобы руководителей: <Никто не хочет брать на себя ответственность!>

Топ-менеджеры ужасаются: <Все приходится делать самим!> У среднего менеджмента - свои претензии: <Топы не берут на себя ответственность! Пока соберешь кучу согласований, поседеешь!> А уж линейные менеджеры просто стонут: <Эти начальники не дают принимать решения, работать невозможно!>
Есть несколько сценариев, которые стали причиной такого <круговорота ответственности>. В некоторых фирмах в сложные времена топы от безвыходности <рвали руль на себя> и выполняли роль кризис-менеджеров. <Я говорю - вы делаете!> Выработалась <авторитарная привычка>, а период стабилизации, когда можно было научить подчиненных ответственности, они и не заметили. В компаниях другого типа руководители признают: <Мы всегда находились на подъеме, инициатива приветствовалась, можно было начинать проекты - и не доводить до конца. Сейчас же надо экономить ресурсы, а значит - учить людей ответственности:>.

Чья ответственность?

Ответственность - это способность менеджера принять решение и довести его до исполнения, обязательства за результат. Существует три фактора, влияющих на формирование <чувства ответственности> в компании: личность руководителя, личность подчиненного и культура управления.

Личность руководителя

Управленческий треугольник эффективности

Личность подчиненного

Культура управления

Все три фактора находятся в жесткой связке друг с другом. Компания движется в мире бизнеса, как по лесу с топкой почвой. Надо идти в одном направлении, желательно одним способом, и по пути ставить вешки - цели. Около каждой вешки нужно проверять, туда ли пришли, куда хотели, не отстал ли кто, можно ли двигаться вперед - или лучше сойти на соседнюю тропинку? Здесь важны и правила движения, и ответственность руководителя как идущего впереди, и ответственность сотрудников, которые, доходя до вешки, должны дать сигнал, достигнут ли результат.

Дорогие руководители, оставьте иллюзии: <Это мне персонал такой неответственный попадается!> Как показывает консультантский опыт, очень редко проблемы кроются в личности подчиненного. Иногда источник проблем - в том, какое управление сотрудникам ближе: удар царя-батюшки по столу, народное вече или <кто во что горазд>. Но чаще всего, подчиненные готовы брать на себя ответственность, а виноват в их <безответственности> руководитель.

Причины безответственности

1. <Я не трус, но я боюсь>

<Мне, кажется, что они боятся брать на себя ответственность!> - возмущенно восклицает руководитель. Опрос подчиненных показывает - и правда боятся: <Я скажу, а он наорет или скажет: <Ты запарил своими инициативами!> Очень нередкая ситуация.

В одной компании надо было породить необычные идеи продвижения продукта. Группа из 16 креативных менеджеров поработала на славу - выдала 67 идей. Но вдруг на презентации раздался насмешливый голос руководителя: <Руслан! Не может быть, чтобы ты предложил такую муру!> Группа тихо сказала: <Если он не уйдет, мы больше ничего делать не будем>. Пришлось отозвать руководителя и учить его нормам обратной связи. Он быстро понял правила:
· сначала нужно найти в идее что-то позитивное: <Какие вы молодцы! Не ожидал!>
· потом - сказать, что нужно учесть в следующий раз. Чтобы идея родилась и полетела, не стоит обрубать ей крылья - критика должна быть только в самом конце.
· в финале важно сообщить, какие именно идеи пойдут в разработку.
И хотя из 67 идей в ход пошли только три, у его сотрудников появилась уверенность, что все их предложения могут быть рассмотрены и даже приняты.
Воспитание ответственности - это длительный процесс, и если хочется добиться чего-то, придется учиться правильным методам. Это как в воспитании детей: когда кричишь, они не слышат, когда хвалишь - расслабляются. Надо похвалить, потом попросить, а потом поблагодарить. Шаг за шагом необходимо давать подчиненному сигнал, что его инициатива не наказуема. Снять боязнь проще, чем без результата взывать: <Бери и делай!>

2. <Наше дело маленькое!>

<Ты что, не видишь, - кричит руководитель на сотрудника склада, - пять фур заполонили двор! Скажи, куда им встать, чтобы шестая въехала! Что непонятно?!>

Ничего не понятно. Все, что сотрудник должен был сделать, он сделал. А вот если мы хотим, чтобы он проявлял инициативу, надо дать ему понять, как это влияет на результат: <Если бы мы разгрузили шесть фур, мы получили бы денег больше, а это отразилось бы и на твоей зарплате!> Нужно расширить для него границы видения бизнес-процессов - показать, как следующий этап работы зависит от него. Если даже детально прописать функционал всех сотрудников - все равно все случаи не предусмотришь. Поэтому чем шире сотрудник видит - тем больше шансов, что он в нужный момент возьмет на себя ответственность.

Но порой подчиненный в ответ на попытки объяснить ему бизнес-процессы, возмущается: <А зачем мне видеть больше?> Бессмысленно кричать: <Как? Мы же одна команда!> Не видит он, что вы одна команда! Поэтому у руководителя есть задача: он должен постоянно на своем примере демонстрировать, что делать, если работа формально <не его>.

3. <Опять двойка!>

Часто причина безответственности кроется в том, что человек однажды взялся за дело, а оно <не пошло>, и у него опустились руки. Вице-президент крупного банка жалуется: <Мои подчиненные - ответственные люди. Но если они попадают под удар, потом очень уж долго оправляются!>. Может быть, тоже проблема в обратной связи? Нет. Здесь подойдет другой рецепт действий - работа на изменение отношения сотрудников к неудачам.

Ответственная работа напрямую связана с вдохновением. Руководитель должен вдохновлять на преодоление. Недостаточно научиться не обрубать крылья - надо стать <выращивателем> крыльев. Помочь увидеть позитив в негативном опыте и найти источник идей.

4. <Все мы делим пополам>

Еще одна типичная ситуация: подчиненный стремится все время разделить ответственность с кем-то. Например, департаменту сбыта поручается повысить продажи на 70%. Начальник отдела стонет: <Какие 70?! Я могу дать заявку на производство, но они же не справятся, а я буду виноват?!> Причина этого - внутренняя неуверенность и непонимание своих полномочий. Здесь у руководителя есть три задачи:

-напомнить примеры, когда у сотрудника уже получалось решение проблемы;

-сформировать мотивацию: <Если мы сейчас поделим твою ответственность, то и вознаграждение будет поделено>.

-выработать у подчиненного привычку не играть в игру <да, но:>, а искать решение.

Чтобы подчиненный отвык ныть, руководитель три-четыре раза специально должен показать сотруднику, что признаваться в своей неспособности породить идею и взять на себя ответственность - унизительно. На пятый раз привычка выработается.

5. Итальянская забастовка

Иногда подчиненный формально соглашается, а работа стоит на месте. Когда выясняется, что ничего не сделано, руководителю нужно понять причину. К сожалению, вопрос: <Почему ты это не сделал?> не стимулирует к ответу и чаще является риторическим. Продуктивный вопрос звучит совсем иначе.
Руководитель телекоммуникационной компании поручил подчиненному возглавить проект. Через месяц выяснилось, что проект не сдвинулся с мертвой точки, а сотрудник приводит массу вполне обоснованных оправданий. Но что-то руководителю не нравится. Опытные коллеги посоветовали ему в таком случае задавать два <волшебных> вопроса: <Если убрать эти помехи - будет ли выполнено то, за что ты взял ответственность?> и <Что ты сделал, чтобы справиться с трудностями, которые появились?> По реакции подчиненного, тону и содержанию ответов можно понять причину невыполнения задания. Руководитель последовал совету и убедился в банальной некомпетентности человека. Решение не заставило себя ждать: руководителем проекта был назначен опытный сотрудник, а героя истории сделали его замом с планом индивидуального развития на период проекта.

6. <Я не я, ответственность не моя>

<А что делать, если подчиненный - <пофигист>, который считает, что ответственным может быть только руководитель?> - восклицают читатели. Стоп! Ловушка! Мнение, что подчиненный <пофигист>, зачастую является лишь вашим мифом, а истинная причина кроется в чем-то другом - смотрим способы решения выше.

Но если это, действительно, так - выход есть, и очень жесткий. Такому подчиненному можно дать один шанс. Нужно обозначить: <Если ты не начнешь действовать, ответственность будет передана другому сотруднику, но и твоя должность тоже перейдет к нему>. Если ему все равно - пусть уходит. Воспитывать такого человека бесполезно. Исполнитель стоит дешевле.

Резюме

Чтобы комплексно решить проблему с ответственностью в своей компании, руководителям нужно рассмотреть треугольник эффективности и понять, с какой из <сторон> связано большинство проблем. А потом создать программу развития способностей подчиненных и собственных управленческих компетенций (умение критиковать, хвалить, мотивировать:). Главное же помнить: руководитель отвечает не только за результат работы сотрудников, но и за их настроение - за то, чтобы им хотелось с ним работать.

www.hrm.ru